Xuất phát là một kỹ sư nhưng đam mê quản trị và không ngừng nỗ lực rèn luyện bản thân mình để trở thành một nhà quản trị giỏi, anh đã tập hợp và kêu gọi được nhiều người cùng nắm lấy cơ hội để đưa một doanh nghiệp trở thành một tập đoàn kinh tế lớn mạnh. Đặc biệt, tập đoàn hoạt động trong nhiều lĩnh vực nhưng với một bản sắc rất riêng, mang tính hệ thống… Phóng viên Tạp chí Nhà Quản lý đã có cuộc trò chuyện thú vị với anh – Tiến sĩ quản trị Trần Hữu Chinh – Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ Công ty cổ phần ngoại thương và phát triển đầu tư TP.HCM.
NQL: Chào anh, anh đã bắt đầu công việc với vai trò lãnh đạo, điều hành như thế nào?
TS. Trần Hữu Chinh: Khi Nhà nước chuyển sự vận hành nền kinh tế từ cơ chế bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trường, đầu tiên, tôi suy nghĩ phải có một con đường, một mô hình doanh nghiệp mới phù hợp với sự chuyển đổi này.
Để một doanh nghiệp quốc doanh chủ động trong việc thiết lập, thực hiện kế hoạch và cân đối tài chính, tự giải quyết tài chính chứ không trông chờ vào ngân sách, chúng tôi chọn mô hình: công ty cổ phần quốc doanh. Vậy là, năm 1989, Công ty được thành lập với tên gọi Công ty Phát triển Thủy sản TP.HCM. Công ty chủ yếu chế biến hải sản xuất khẩu và đã có những bước phát triển tốt.
Qua tiếp cận với các doanh nghiệp nước ngoài, chúng tôi nhận thấy cần phải phát triển thêm những lĩnh vực khác để đáp ứng yêu cầu khách hàng và đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế đất nước. Chúng tôi đề nghị đổi tên công ty thành Công ty Ngoại thương và Phát triển Đầu tư TP.HCM vào năm 1991 để thực hiện một số lĩnh vực mới. Và đến năm 1993 là Công ty Cổ phần Ngoại thương và Phát triển đầu tư TP.HCM hoạt động theo Luật Công ty với tên gọi tắt là FIDECO. Với con đường tương đối rộng mở, chúng tôi xác lập tầm nhìn: Phát triển công nghiệp – thương mại – tài chính để trở thành tập đoàn kinh tế phát triển liên tục và bền vững.
NQL: Đã có tầm nhìn, Fideco thực hiện như thế nào?
TS. Trần Hữu Chinh: Tôi theo và thực hiện đồng bộ các chiến lược sau: Dị biệt hóa trong các sản phẩm và dịch vụ của mình; Đa dạng hóa các hoạt động: đa dạng không có nghĩa là hoạt động dàn trải mà phải có chọn lựa, nghiên cứu kỹ lưỡng rồi mới quyết định; Hệ thống hóa: để quản lý, vận hành một cách tối ưu.
Và phương pháp thực hiện là: Không thể ngồi chờ để có được sự đa dạng, mà phải triển khai mới có được. Dị biệt không phải tự nhiên mà có, mà phải đề ra những đặc trưng trong các sản phẩm và dịch vụ của mình, sao cho sản phẩm và dịch vụ của mình luôn mang đến một ấn tượng, sự thu hút, hấp dẫn, khác biệt. Trong quá trình đó, từng bước hệ thống hóa để thiết lập một cơ cấu hoạt động cho cập nhật và hợp lý, một hệ thống quản trị hiện đại và phù hợp với cơ cấu hoạt động này.
NQL: Theo như anh nói, đa dạng hóa không có nghĩa là tràn lan. Như vậy, anh lựa chọn như thế nào trước những cơ hội đến với mình?
TS. Trần Hữu Chinh: Có những cơ hội đến, đầu tiên, mình phải có cảm giác: nhận thấy đó là cơ hội tiềm năng, có khả năng thực hiện và đem lại lợi ích cho công ty nói riêng và sự phát triển chung. Sau đó là cảm giác: cần phải chớp lấy cơ hội này.
Nhưng đâu phải chớp lấy là làm được ngay. Phương pháp của tôi là: Nếu cảm thấy đó là cơ hội, tổ chức một nhóm nghiên cứu, tính toán toàn diện và khoa học cơ hội đó khi triển khai sẽ cần những yếu tố gì và đưa ra một phương án hoàn chỉnh để trình lãnh đạo xem xét và ra quyết định. Việc chọn lựa những cơ hội mới, đa dạng hóa hoạt động cũng cần được xét xem có gì liên quan đến cái cũ, có tạo sức mạnh cho cái cũ, hay cái cũ có tạo sức mạnh cho cái mới, có phù hợp với mô hình, bộ máy con người, phù hợp tố chất lãnh đạo. Xét một cách toàn diện xem đó có phải là một phương án khả thi không. Tuy nhiên, phải nghiên cứu nhanh để không bỏ lỡ cơ hội. Với phương pháp này, trong một thời gian nhất định, chúng tôi đã lựa chọn được những cơ hội tốt nhất để thực hiện.
Nhiều người cũng cho rằng, nếu đa dạng hóa mà cái này không ăn nhập với cái kia thì sẽ thành ra tạp nham. Nhưngg chúng tôi đã có định hướng sẵn trước khi bắt tay thực hiện một cơ hội. Đến khi công ty thực hiện được 3 – 5 hoặc nhiều hơn nữa các dự án, Fideco sẽ hệ thống hóa các dự án đó lại thành những nhóm lĩnh vực. Và cho đến nay, Fideco đã tổ chức được các nhóm lĩnh vực hoạt động của mình như sau: Xuất nhập khẩu thực phẩm, thủy hải sản với các thành viên Havico, Phước An; Đồ gỗ xuất khẩu: Orexco, Phú Tân. Phát triển và kinh doanh địa ốc: Fideco Tower, Fideco-land; Fideco Trảng Bàng, Fideco Đức Lợi, Sài Gòn-Măng Đen; Phát triển các KCN: Chơn Thành, Fideco Đức Lợi; kinh doanh tài chính (Bảo hiểm – chứng khoán): Bảo Long, Sen Vàng. Phát triển giáo dục: Học viện Mekong (Thailan), FideS.
Như vậy, việc hệ thống hóa giúp cho chúng tôi quản lý và kiểm soát hiệu quả toàn bộ hoạt động của mình.
NQL: Để hệ thống hóa và vận hành hệ thống hiệu quả, nhất là khi ở quy mô lớn, đa dạng các lĩnh vực không phải là điều dễ dàng?
TS. Trần Hữu Chinh: Đúng. Chúng tôi có công cụ giúp đỡ mình quản lý theo một phương pháp khoa học. Chúng tôi áp dụng những công cụ quản trị hiện đại để phục vụ hệ thống. Từ năm 1995, Fideco đã áp dụng ISO 9000. Đây là một hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, đưa ra một cách thức quản lý điều hành mang tính phân công, trách nhiệm, không chồng chéo, tìm ra những điều không phù hợp trong lề lối quản lý. Khi tìm ra được, cải tiến, cải tiến liên tục. Tiếp đó Fideco áp dụng ISO 14000 giúp bảo vệ môi trường tự nhiên, môi trường làm việc, trong nhà máy và ngoài nhà máy; áp dụng SA 8000 để thực hiện trách nhiệm xã hội. Ngoài ra, tại các nhà máy thủy hải sản xuất khẩu, áp dụng thêm các tiêu chuẩn HACCP, EU-CODE vì sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn của thị trường Mỹ, EU.
Trong hệ thống này, mỗi phòng ban đều có một tổ chất lượng, kịp thời phát hiện những lỗi xảy ra trong quá trình vận hành và mỗi tháng họp một lần để đánh giá. Hàng quý sẽ có báo cáo đưa lên ban quản lý chất lượng và các ban có báo cáo đưa lên lãnh đạo hàng năm. Giải pháp này mang tính kịp thời, khắc phục rủi ro, phòng ngừa cho tương lai rất hữu hiệu.
NQL: Ông có thể cho biết, vai trò của người lãnh đạo trong hệ thống này?
TS. Trần Hữu Chinh: Thử hình dung, lãnh đạo là vòng tròn thứ nhất, đội ngũ cán bộ thừa hành là vòng tròn thứ 2, các cơ hội đi qua và sẽ tới là vòng tròn thứ 3. Cả 3 vòng tròn này sẽ vận hành cùng nhau trong cùng một hệ thống, và sự giao thoa giữa 3 vòng tròn càng lớn thì kết quả càng mỹ mãn. Còn nếu 3 vòng tròn vận hành rời rạc, lỏng lẻo thì hiệu quả sẽ kém.
Tuy nhiên, lực đẩy quan trọng nhất để đưa 3 vòng tròn này vận hành để ngày càng giao thoa nhiều hơn đó chính là vòng tròn lãnh đạo. Người lãnh đạo kéo cho được nhiều người cùng tham gia để tạo ra và thực hiện các cơ hội mang lại sự phát triển cho công ty và lợi ích cho đất nước.
NQL: Vậy theo ông, người lãnh đạo cần có những tố chất gì?
TS. Trần Hữu Chinh: Để có một lãnh đạo đủ lực đẩy, người lãnh đạo phải không ngừng rèn luyện bản thân. Có thể một số người có tố chất lãnh đạo bẩm sinh. Nhưng theo tôi, để trở thành một nhà lãnh đạo tài ba cần nhiều yếu tố. Trước hết khi xuất hiện, khi nói chuyện, phải có tính thuyết phục cao, gây được sự chú ý, tạo được ấn tượng tốt, và được sự tin tưởng của nhiều người. Người lãnh đạo phải có kiến thức và không ngừng trau dồi những kiến thức một cách bài bản. Người lãnh đạo phải rèn đạo đức thật sáng. Người lãnh đạo phải có tính trung thực. Trung thực ở đây không phải là có gì nói nấy kiểu chất phác, mà là trung thực bày tỏ mong muốn thật sự của mình trước các đối tác, trước cấp dưới và nhân viên. Người lãnh đạo phải có Tâm. Dù sao đi nữa, những cư xử, phát ngôn, quyết định của mình cũng phải xuất phát từ Tâm chân thành, không vì nóng giận, ích kỷ, ghen ghét mà dẫn đến những chuyện không hay. Người lãnh đạo cần có Trí sáng suốt. Người lãnh đạo luôn cố gắng đạt đến sự công bằng cao nhất. Người lãnh đạo cần có sự dũng cảm, dám đối diện trước thử thách, trước khó khăn và vượt qua.
NQL: Xin cảm ơn ông!
Tác giả: Song Phương
Nguồn: Tạp chí Nhà quản lý