Hình ảnh CFO (Chief Finance Officer) Việt Nam hiện nay mới chỉ là những mảnh ghép đơn lẻ, chưa đủ làm nên một bức chân dung trọn vẹn của người CFO. Hãy điểm lại những gương mặt CFO thực thụ trên thế giới, để từ đó tìm ra những mảnh ghép còn thiếu và phác thảo chân dung tương lai của CFO Việt.
Hơn 15 năm giữ vị trí CFO tại Công ty GE Capital (thuộc Tập đoàn General Electric), một công ty hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, tài chính được đánh giá là có bộ phận tài chính tốt nhất tại Mỹ, CFO (Chief Finance Officer) Jim Parke đã làm nên lịch sử khi đưa thu nhập ròng của Công ty từ 950 triệu USD (năm 1990) lên 9 tỉ USD (năm 2005). Parke đã làm điều này như thế nào? Parke cho rằng cốt lõi nằm ở con người và trong suốt thời gian tại nhiệm ông đã chủ lực xây dựng một chương trình quản trị tài chính để tạo ra những con người tài năng nhất bên cạnh ông.
CFO: NGƯỜI HÙNG HAY TỘI ĐỒ?
1. JIM PARKE, CFO CỦA GE CAPITAL: NGƯỜI ĐÀO TẠO NHÂN TÀI VÀ BẬC THẦY CẮT GIẢM CHI PHÍ
Công ty Dịch vụ Tài chính GE Capital có giá tài sản xấp xỉ 600 tỉ USD, hoạt động trên gần 50 quốc gia, nổi tiếng là “lò” đào tạo các chuyên gia tài chính xuất sắc. Parke đã triển khai chương trình đào tạo toàn diện cho GE Capital. Theo đó, ông dành nhiều thời gian săn lùng các sinh viên giỏi từ trường đại học (với chủ trường 50% trong số họ không phải là người Mỹ), đào tạo lại cơ bản trong 2 năm về lý thuyết và kỹ năng thực hành tài chính. Sau đó những sinh viên giỏi nhất được Parke khuyến khích tham gia vào nhóm kiểm toán của Công ty, tiếp tục làm việc và nâng cao kỹ năng trong 2-5 năm nữa. Nhóm còn lại sẽ vào các bộ phân kinh doanh của Công ty.
Sau khoảng thời gian này, họ sẽ phải trải qua một cuộc sàng lọc gắt gao. Đó là, họ phải tự thân vận động trong công việc với thời gian làm việc “khủng khiếp” là 24h mỗi ngày và 7 ngày trong tuần, đi công tác đến 95 % thời gian. Nếu tồn tại được sau thời gian này, họ sẽ được đề bạt vào những vị trí quản lý cao cấp trong bộ phận tài chính. Nếu không, họ sẽ phải ra đi. Đó là lý do vì sao bên cạnh Parke luôn là những nhân tài thực sự, giúp ông quản lý tốt hệ thống tài chính. Nhưng nhắc đến Parke người ta không chỉ nhắc đến tài quản trị, sàng lọc và huấn luyện nhân tài mà còn xem ông là “bậc thầy” về cắt giảm chi phí.
Sau một loạt cuộc sáp nhập của cả Tập đoàn General Electric trong suốt thập niên 1990 khiến cho cả quy mô gia tăng nhanh chóng, đến những năm 2000, GE Capital buộc phải cắt giảm chi phí (ước khoảng 1 tỉ USD mỗi năm) mới có thể tiếp tục phát triển tốt. Lúc này, Parke triển khai 2 công việc rất quan trọng. Một là, loại bỏ các nhóm công việc thủ công không mang lại hiệu quả cao. Hai là, đưa bộ phận dịch vụ tài chính quan trọng của công ty về chi nhánh mới được thành lập tại Ấn Độ (có tên là GE International Services – GECIS) và bán 60% cổ phần chi nhánh này cho các nhà đầu tư khác nhằm mục đích mở rộng phát triển.
Parke quyết định mở chi nhánh tại Ấn Độ vì theo ông nhân sự của Ấn Độ có năng lực tốt trong lĩnh vực dịch vụ tài chính (Parke nhận xét là họ có thể thiết lập cơ chế kiểm soát tốt hơn cả các đồng sự tại châu Âu, Mỹ). Đồng thời chi nhánh này cũng góp phần giúp dịch vụ của GE Capital “bành trướng” ra thế giới. Kết quả là sau 4 năm thành lập, GECIS đạt doanh thu khá tốt (404 triệu USD trong năm 2004). Việc phát triển chi nhánh tại Ấn Độ cũng giúp Công ty tiết kiệm được 35-40% chi phí.
Nếu thành tựu của Parke là hun đúc một thế hệ nhân tài tài chính kiệt xuất và thể hiện đẳng cấp “bậc thầy” về tiết kiệm chi phí, mang về cho GE Capital doanh thu khá tốt thì CFO Gary Crittenden của American Express là hình ảnh của một nhà quản lý tài chính vô địch về sự thay đổi.
2. GARY CRITTENDEN, CFO AMERICAN EXPRESS: NHÀ HOẠCH ĐỊNH TÀI BA
American Express là ông ty dịch vụ tài chính của Mỹ trị giá 29 tỉ USD, có giai đoạn đạt được P/E (tỉ lệ giá và thu nhập trên mỗi cổ phần) cao nhất trong ngành. Crittenden có vai trò khá lớn trong việc duy trì sự phát triển tốt cho Công ty và một trong những thành quả của ông là tái cấu trúc bộ phận tài chính.
Crittenden gia nhập American Express từ năm 2000. Cuộc hợp đầu tiên của ông với các nhân viên tài chính khi ấy là để trả lời cho câu hỏi: Làm thế nào để nâng cao sự đóng góp của bộ phận tài chính cho American Express? Và câu trả lời là phải điều chỉnh lại bộ phận tài chính, tuyển thêm nhân sự (Crittenden không tiết lộ con số nhân sự tuyển thêm). Nhưng đến cuộc họp năm 2004, Crittenden đã làm một sự thay đổi mang tính cách mạng cho American Express, khiến ông được mệnh danh là “kẻ vô địch về sự thay đổi”.
Lúc này, ông không còn nghĩ đến câu hỏi mà bản thân ông và hầu hết các nhà quản lý tài chính trước kia thường nghĩ là “làm sao để thay đổi bộ phận tài chính” nữa mà là “làm thế nào để bộ phận tài chính thể hiện vai trò thực sự để làm tăng giá trị doanh nghiệp”. Từ đấy, ông chủ trương “đẩy” nhiều người vào các công việc tạo ra giá trị thực sự cho bộ phận tài chính và cắt giảm trên diện rộng những người đóng vai trò hỗ trợ trong việc làm báo cáo tài chính. Ngay trong năm 2004, Crittenden đã cắt giảm khoảng 1.000 nhân sự (trong số 6.000 nhân sự thuộc bộ phận tài chính). Ông cho biết, American Express đã tiết kiệm được 100 triệu USD/năm và công việc thậm chí còn tốt hơn.
Cùng với một đội ngũ nhân sự mà theo ông là vừa đủ, Crittenden tấn công vào quy trình hoạch định ngân sách, tài chính truyền thống của American Express. Trước khi Crittenden về American Express, việc hoạch định ngân sách của một Công ty chỉ được thực hiện duy nhất một lần mỗi năm vào khoảng tháng 9, tháng 10. Nhưng ông cho rằng, với cách làm này thì khi áp dụng kế hoạch này vào năm sau, mọi thông tin đã lỗi thời. Vì thế, Crittenden đã linh hoạt chuyển đổi quy trình hoạch định kế hoạch tài chính theo “chiến thuật kép”. Nghĩa là, ông vẫn tiến hành hoạch định kế hoạch tài chính hằng năm (đóng vai trò như một dự báo), song song với hoạch định quy trình dự báo cuốn chiếu trong suốt 12 tháng (đã theo dõi và kiểm soát tốt nhất tình hình thực tiễn).
Nhưng dự báo cuốn chiếu không phải là chuyện dễ dàng, bởi American Express hoạt động trong 3 lĩnh vực khác nhau (dịch vụ du lịch, dịch vụ tài chính, bảo hiểm) và mỗi bộ phận có một phương pháp dự báo riêng dựa vào đặc tính của từng ngành nghề, thị trường. Cách thức dự báo này cũng dựa trên rất nhiều các loại chi phí khác nhau. Trong khi đó, với mô hình dự báo cuốn chiếu, Crittenden chỉ dựa trên một số chi phí quan trọng, quyết định tính chính xác của dự báo. Do vậy, Crittenden tự hào rằng, trong lúc nhiều nhà quản lý tài chính nói về sự linh hoạt trong hoạch định chiến lược như một câu khẩu hiệu thì ông đã thực hiện nó. Và dĩ nhiên, với sự thay đổi này, American Expresscó thể ra quyết định đầu tư nhanh nhất.
Parke và Crittenden là những hình mẫu của CFO có tầm ảnh hưởng lớn đối với doanh nghiệp trong những lĩnh vực quan trọng là kiểm soát chi phí, hoạch định tài chính và thay đổi hệ thống quản lý tài chính. Nhưng như thế chưa đủ! Chân dung CFO còn nổi bật ở một góc cạnh khác, như hình ảnh của CFO Gunnar Haglund của Công ty Ahlsell.
3. GUNNAR HAGLUND, CFO CỦA AHLSELL: PHÙ THUỶ ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
Ahlsell là công ty chuyên phân phối các loại máy công nghiệp Thuỵ Điển, có giá trị 1 tỉ USD và luôn dẫn đầu ngành tại khu vực Bắc Âu về lợi nhuận. Trong gần một thập kỷ qua, Ahlsell đã mua lại 23 công ty khác. Quy mô của Ahlsell ngày càng “phình” ra khiến việc đo lường hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp ngày càng phức tạp. Nhưng dưới sự kiểm soát của “phù thuỷ” Haglund, mọi việc đã trở nên đơn giản hơn rất nhiều.
Haglund lập ra một hệ thống đo lường khá đặc biệt mà theo ông có thể giúp các chi nhánh chủ động điều chỉnh và cạnh tranh dựa trên thông tin minh bạch; các báo cáo mang tính hành chính từ đó cũng giảm bớt. Để đo lường hiệu quả của hơn 200 đơn vị kinh doanh của Ahlsell, ông sử dụng kết hợp 4 yếu tố gồm khả năng gia tăng giá trị; lợi nhuận trên doanh thu (ROS); hiêu quả tổng thể (bằng lợi nhuận gộp chia cho chi phí tiền lương) và thị phần. Từ đó ông tổng hợp chúng và gửi cho tất cả các đơn vị để họ có thể theo dõi và thi đua cùng nhau. Đối với những đơn vị có thành tích xuất sắc (đạt ROS cao) trong tháng, ông cùng ban lãnh đạo Công ty gửi một bó hoa hồng đến mỗi thành viên trong đơn vị (ROS cũng có nghĩa là hoa hồng trong tiếng Thuỵ Điển) và tuyên dương họ trước tập thể Ahlsell.
Một chuyên gia cùng ngành nhận xét về mô hình đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp của Haglund như sau: “Với mô hình đó, ông ấy không cần đến những người kiểm soát kinh doanh nữa. Tất cả đã trở thành một hệ thống vận hành một cách tự nhiên, trong đó những đơn vị kinh doanh tồi không thể trốn tránh được”. Các CFO chuyên nghiệp và chính trực, như 3 gương mặt vừa nêu trên là những người hùng đối với doanh nghiệp. Nhưng trong một số trường hợp, với “tài” che giấu và gian lận tài chính, CFO lại là kẻ tội đồ đe doạ số phận của công ty. Có thể xem câu chuyện ở Sears, hãng bán lẻ và kinh doanh thẻ tín dụng của Mỹ, như là một điển hình. Năm 2002, Sears tung ra sản phẩm thẻ tín dụng Sears Mastercard và dự báo sản phẩm này sẽ đươc thị trường đón nhận. Nhưng thực tế đã không diễn ra như vậy. Tăng trưởng không như mong đợi khiến tỉ lệ trả nợ chậm tăng cao và nợ xấu tăng gần 50%. Nhưng nhà quản lý tài chính của Sears đã “ếm” thông tin này đến gần 1 năm. Kết cục là Sears phải bán cho Citigroup các khoản phải thu trị giá 29 tỉ USD chỉ với giá 3 tỉ USD.
Những vụ gian lận tài chính như thế với sự tiếp tay của CFO thậm chí có thể dẫn doanh nghiêp đến chỗ phá sản. Trường hợp WorldCom và Enron là hai ví dụ điển hình.
Như vậy, dù trong vai nào, người hùng hay kẻ tội đồ, các CFO chuyên nghiệp trên thế giới cũng đều có ảnh hưởng rất lớn, đôi khi quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Còn CFO Việt Nam thì sao?
CFO VIỆT NAM: CHẬP CHỮNG Ở VẠCH XUẤT PHÁT
CFO ở Việt Nam được gọi là Giám đốc Tài chính. Vị trí CFO thực sự thường để chỉ người quản lý tài chính của một tập đoàn, nhất là các tập đoàn đa quốc gia. Người CFO nằm ở tổng hành dinh của tập đoàn, quản lý các cấp quản lý tài chính thấp hơn ở từng khu vực (Zone/Regional Financial Director) hay quốc gia (Country Financial Director/ Financial Controller). Tại Việt Nam, các công ty lớn hoạt động theo mô hình tập đoàn như Vinamilk, HAGL Group, Sacombank cũng có nhiều công ty con. Mỗi công ty con có một kế toán trưởng làm nhiệm vụ báo cáo cho nhà quản lý tài chính doanh nghiệp, người này được gọi là CFO hoặc bằng nhiều chức danh khác nhau có gắn với chữ “tài chính”. Nhưng trên thực tế, ngay cả một số nhà quản lý tài chính các công ty vừa và lớn Việt Nam vẫn chưa thể hiện hết vai trò một CFO chuyên nghiệp bởi nhiều lý do.
Ông Dương Hải, Trưởng Đại diện của Ngân hàng Đầu tư Vietnam Partners LLC, nhận định: “Quan sát nhiều CFO ở nước ngoài và Việt Nam, tôi có thể nói rằng, sự nhanh nhạy, thông minh của CFO của chúng ta đạt trên mức trung bình so với nhiều quốc gia khác. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý tài chính Việt Nam đang thiếu sự cọ xát và học hỏi từ các CFO quốc tế. Nên hiểu rằng, chưa nhìn thấy xa lộ”. Điều này đồng nghĩa, các CFO nội địa đang “tự bơi” trong vai trò của mình. Và đúng hơn, nên gọi họ là những nhà quản lý tài chính.
Dù vậy, không thể phủ nhận hoàn toàn đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Và dù chỉ mới ở vạch xuất phát, các nhà quản lý tài chính nội địa cũng đã thể hiện những chân dung riêng biệt của mình. Có thể bắt đầu với câu chuyện nhà quản lý tài chính của Vinamilk.
BÀ NGÔ THỊ THU TRANG, PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH CỦA VINAMILK
Gia nhập Vinamilk từ năm 1985, bà Ngô Thị Thu Trang đi từ một chuyên gia kế toán lên vị trí kế toán trưởng (năm 1998). Đến năm 2005, sau khi Vinamilk cổ phần hóa, bà Trang nắm giữ vị trí Phó Tổng giám đốc tài chính. Và thành tựu lớn nhất của bà ở vị trí này chính là tái cấu trúc hệ thống tài chính của Vinamilk, phù hợp với bước ngoặt lớn của Công ty là cổ phần hóa và niêm yết trên thị trường chứng khoán.
Bà mô tả lại mô hình quản trị tài chính của Vinamilk trước năm 2005: chỉ duy nhất một phòng kế toán, trong đó bà là kế toán trưởng, quản lý bộ phận kế toán – tài chính và công nghệ thông tin (IT). Do quy mô lúc đó chưa lớn, Công ty chỉ tự xây dựng phần mềm kế toán và bộ phận IT hỗ trợ chỉ có 2 nhân viên. Bà nói: “Không có vị trí giám đốc công nghệ thông tin, nhân viên IT lại quá ít. Đó là một rủi ro lớn đối với hệ thống quản trị thông tin của doanh nghiệp”.
Sau khi Vinamilk cổ phần hóa, bà đã chủ trương thay đổi toàn bộ hệ thống quản lý tài chính. Theo đó, bà nắm giữ vai trò quản lý tài chính chủ đạo và tách phòng kế toán thành 4 phòng độc lập gồm Kế toán, Đầu tư, Hoạch định và kiểm toán ngân sách và IT; mỗi phòng có một giám đốc. Nói về sự thay đổi toàn diện hệ thống tài chính của Vinamilk sau cổ phần hóa, bà Trang đánh giá: “Hệ thống mới đang vận hành hiệu quả và tôi có thể kiểm soát tốt mọi thứ”.
Hiện nay, Vinamilk là doanh nghiệp cổ phần hóa với 46% vốn thuộc về nhà đầu tư nước ngoài với kế hoạch doanh thu năm 2009 của Vinamilk là hơn 9.200 tỷ đồng. Để đạt được kế hoạch đó trong tình hình kinh tế suy giảm với vai trò nhà quản lý tài chính, bà Trang nhấn mạnh việc kiểm soát chi phí. Từ đầu năm 2009 đến nay, bà đã cùng ban lãnh đạo Vinamilk rà soát tất cả chi phí và đánh giá lại toàn bộ nguồn lực để đưa ra một quyết định quan trọng là chuyển nhượng cổ phần trong liên doanh với Công ty Bia SABMiler Vienam để tập trung vào ngành nghề cốt lõi là sữa.
Đối với việc kiểm soát nội bộ, bà yêu cầu các bộ phận do bà phụ trách đưa ra những chỉ số đo lường hiệu quả KPI (Key Performance Indicator – chỉ số đánh giá thực hiện công việc) hằng tháng. Sau đó, họ sẽ cùng các bộ phận liên doanh rà soát lại các định mức như tồn kho nguyyên vật liệu chính, thời gian dự trữ hàng hóa tại nhà phân phối, thời gian thu hồi công nợ, các chính sách bán hàng. Với các giải pháp quản trị vốn lưu động đồng bộ này, Vinamilk đã rút ngắn thời gian bán hàng dự trữ hàng hóa từ 90 ngày xuống còn 60 ngày.
Trong lĩnh vực nhân sự, bà Trang cho biết: “Nếu căn cứ vào khả năng tăng trưởng 20 – 30%/ năm của Vinamilk thì Công ty không cần tuyển thêm lao động. Đối với một công ty đang hoạt động hiệu quả, cách quản lý chi phí nhân công tốt nhất là không giảm lương nhân viên mà là sắp xếp lại nhân lực trong mỗi bộ phận, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát huy tối đa công suất của thiết bị”. Nêu câu chuyện của bà Trang thể hiện 2 nét nổi bật của nhà quản lý tài chính Việt Nam là dám tái cấu trúc hệ thống tài chính và xuất sắc trên mặt trận chống lãng phí thì một nữ giám đốc tài chính khác cho thấy người quản lý tài chính còn phải làm tốt vai trò của một người liên kết nội bộ doanh nghiệp.
BÀ LÊ THỊ THANH TÂM, FINACIAL CONTROLLER CÔNG TY QUẢN LÝ QUỸ VIETFUND MANAGEMENT (VFM): LIÊN KẾT NỘI BỘ VÀ KIỂM SOÁT DÒNG TIỀN
Trước khi đầu quân về VFM, bà Lê Thị Thành Tâm từng giữ vai trò giám đốc tài chính một công ty con thuộc tập đoàn chuyên kinh doanh các sản phẩm diện công nghiệp và tự động của Pháp. Tập đoàn này khi đó, phân phối khoảng 5.000 mã sản phẩm tại thị trường Việt Nam và Campuchia. Với vị trí CFO, bà Tâm phải thực hiện sứ mệnh liên kết giữa hai bộ phận cốt lõi là phát triển kinh doanh và bán hàng. Trong quan hệ với bộ phận phát triển kinh doanh, bà thể hiện chức năng hỗ trợ. Bà chia sẻ: “Khi bộ phận phát triển kinh doanh cần được hỗ trợ, tôi không bảo họ cho tôi thấy kết quả trước khi chi tiền, vì họ cần hậu thuẫn tài chính để thực hiện những điều mà họ cho là tốt nhất đối với công ty về lâu dài, chứ không chỉ trong hiện tại”.
Vai trò hỗ trợ này cũng được thể hiện tương tự đối với bộ phận bán hàng. Đó là âm thầm hỗ trợ bộ phận bán hàng thông qua chính sách giảm giá. Chẳng hạn, bộ phận bán hàng được giao bán sản phẩm với giá 100 đồng và chính sách giảm giá chung của công ty chỉ là 10%. Nhưng CFO, người nắm rõ chi phí đầu vào của sản phẩm, hiểu rằng, dù giảm 20% doanh nghiệp vẫn có lời. Bà nói: “Với những đơn hàng trị giá hàng trăm ngàn USD, bộ phận bán hàng muốn giảm giá nhiều hơn để dễ bán hơn, khoảng 15% chẳng hạn. CFO cần lắng nghe giải trình của họ để hỗ trợ và trao đổi với CEO để đưa ra quyết định cuối cùng. Dĩ nhiên, chúng tôi sẽ phải nói với bộ phận khách hàng rằng bán như thế là huề vốn!”.
Bà kể: “Câu hỏi mà bộ phận phát triển kinh doanh hay đặt ra là “Tôi muốn bộ phận bán hàng tăng cường bán sản phẩm A, sao họ lại bán sản phẩm B?”. Trong khi đó, bộ phận bán hàng lại thắc mắc: “Tôi đang bán sản phẩm B tốt hơn, tại sao tôi phải bán A?”. Khi đó, CFO là người đưa ra những con số phân tích để thuyết phục bộ phận bán hàng về hiệu quả và sự cần thiết phải bán sản phẩm A”. Theo bà, “những con số phải được chia sự minh bạch cho các bộ phận kinh doanh, vì chính họ sẽ viết tiếp những con số đó”.
Hiện tại, ở cương vị quản lý tài chính của một mô hình doanh nghiệp khá mới là công ty quản lý quỹ như VFM, bà Tâm mới nhận ra, CFO phải “giao lưu” rất nhiều với tiền. Mỗi ngày, sau khi bán chứng khoán xong, quỹ thu về một khoản tiền lớn. Và một trong những nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý tài chính là làm sao để lượng tiền này tiếp tục sinh lời. Bà cho biết: “Câu hỏi dành cho tôi là chọn ngân hàng nào để gửi chúng, làm cho tiền tiếp tục sinh lời qua mỗi đêm (vì thế, thời gian làm việc của tôi luôn chặt chẽ từng ngày), đồng thời phải đảm bảo lúc nào quỹ cũng có đủ tiền mặt khi cần”. Nhưng điều quan trọng nhất là lượng tiền ở đây rất lớn và người quản lý tài chính phải đảm bảo tiền không bị thất thoát. “Kiểm soát dòng tiền là một thách thức lớn đối với nhà quản lý tài chính của công ty quản lý quỹ. Nếu CFO không quản lý chặt chẽ thì việc tiền thất thoát rất dễ xảy ra”, bà nói.
Theo cách bà Tâm phân tích thì CFO trong các công ty, định chế tài chính có phần vất vả và phải đối mặt với nhiều rủi ro hơn so với trong những ngành nghề khác. Ở các doanh nghiệp sản xuất, thương mại, CFO thường phải xử lý rất nhiều nghiệp vụ, nhưng số tiền trong mỗi nghiệp vụ thường nhỏ. Trong khi đó, CFO trong ngành tài chính mỗi tháng chỉ xử lý vài nghiệp vụ nhưng với những số tiền rất lớn và mỗi nghiệp vụ có một đặc điểm riêng.
VẼ CHÂN DUNG CFO VIỆT NAM TƯƠNG LAI
Rõ ràng, hiện nay CFO Việt Nam chỉ mới ở vạch xuất phát và chắc chắn trong tương lai họ phải tự vẽ chân dung của mình theo một tiêu chuẩn khác. Ông Hải, Ngân hàng Đầu tư Vietnam Partners LLC, mô tả chân dung đó: “CFO Việt Nam trong tương lai sẽ không được thỏa hiệp và đứng ở cấp độ 1 của doanh nghiệp để thỏa mãn mục tiêu kiếm tiền bằng mọi giá. Có 4 cấp độ trong danh nghiệp gồm: 1) chỉ chú trọng hiệu quả kinh doanh và đạt được nó bằng mọi giá, 2) kinh doanh đúng pháp luật, 3) kinh doanh theo đạo đức kinh doanh và 4) kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội. một CFO đúng nghĩa phải cùng chủ doanh nghiệp kiếm tiền trên cơ sở đúng pháp luật, có đạo đức, luôn đưa ra những quyết định nhắm đến việc tối đa hóa giá trị cổ đông”.
Ông Hải nhấn mạnh mục tiêu tối đa hóa giá trị cổ đông như một sứ mệnh dành cho CFO. Theo đó, để tối đa hóa giá trị cổ đông, CFO là phải giải quyết 2 bài toán cơ bản là tối đa hóa cổ tức và tối đa hóa giá trị cổ phiếu. Ông giải thích, muốn tối đa hóa cổ tức thì phải đảm bảo lợi nhuận kế toán. Vì thế, CFO phải là người “giỏi” phân tích 6 yếu tố tài chính then chốt của doanh nghiệp. Đó là tăng doanh thu; giảm chi phí; tối ưu chi phí thuế; đầu tư vốn dài và trung hạn hiệu quả; huy động vốn hiệu quả và quản lý tốt vốn lưu động.
Đối với việc tối đa hóa giá cổ phiếu, theo ông, CFO phải đảm bảo 2 yếu tố quan trọng là thực hiện tốt việc công bố báo cáo tài chính (minh bạch, đầy đủ, đúng hạn, trung thực) và có mỗi quan hệ tốt với nhà đầu tư (gồm cổ đông hiện tại, cổ đông tiềm năng, ngân hàng, người mua trái phiếu, nhà cung cấp chính).
NHIỆM VỤ CHÍNH CỦA CFO TRONG NĂM 2009
Trong tình cảnh kinh tế bất ổn, 98% CFO được Công ty Kiểm toán Deloitte khảo sát cho rằng, không nên thêm bất cứ rủi ro nào vào bảng cân đối tài chính.
• Mục tiêu quan trọng nhất của các nhà tài chính trong năm 2009 là cơ cấu bảng cân đối tài chính vững vàng. Để làm được điều này, 3 nhiệm vụ họ phải làm là tối đa hóa dòng tiền, vực dậy niềm tin của nhà đầu tư và hạn chế chi phí.
• Các công ty không thuộc lĩnh vực tài chính đang làm theo các ngân hàng: tìm cách giảm nợ, bán các tài sản không thuộc lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và mua lại cổ phiếu.
• 2009 là năm giảm nợ và giảm cổ tức. 56% các CFO cho biết kế hoạch của họ trong năm nay là giảm nợ, 23% cắt giảm cổ tức.
• Các CFO cũng nhận thấy năm 2009 là năm thuận lợi để mở rộng thị phần và mua các tài sản được định giá thấp.
Nguồn: Quantri.com.vn